Uw organisatie veranderen?
Ieder bedrijf heeft daar mee te maken. De meeste veranderingen ontstaan in deze tijd door nieuwe technologie, andere wetgeving en door nieuwe vormen van samenwerken. Het gedrag, de houding en de werkwijzen van de medewerkers moeten naadloos aansluiten bij deze veranderingen. Geen gemakkelijke opgave voor de MKB-ondernemer. In dit artikel van Marjan Bastiaan leest u over de acht stappen van professor Kotter van de Harvard Business School die helpen om de nieuwe doelen te realiseren.
Veranderen is de enige constante in ons leven. ExpertPlus hanteert het acht stappenmodel van Kotter bij de begeleiding van veranderen in het Midden- en Kleinbedrijf. Het MKB krijgt in toenemende mate te maken met veranderingen op het op het gebied van inkoop, productie, marketing en verkoop. Hieronder de acht stappen om te veranderen en een praktische invulling ervan door ExpertPlus.
1. Gevoel van urgentie is bij alle betrokkenen aanwezig
Het is belangrijk dat iedereen – van commissarissen, bestuur en directie tot de jongste medewerker – ervaart dat de oude manier van werken niet langer stand houdt. Dat er een verandering noodzakelijk is omdat anders de continuïteit van het bedrijf in gevaar komt. En daarmee ook de werkgelegenheid. Leidinggevenden moeten op heldere en eerlijke wijze de situatie beschrijven. Een oplossing bieden hoeft in deze fase nog niet. Het belangrijkste is dat iedereen begrijpt dat het anders moet. Soms kan het goed zijn om officieel (ritueel) afscheid te nemen van de oude situatie.
2. Vorm een leidende coalitie
Dit is een groep van mensen die een gezamenlijk doel nastreven en elkaar vertrouwen. In een leidende coalitie hoeven niet alleen leidinggevenden te zitten. Belangrijkste criterium voor deelname is dat er gemeenschappelijke waarden en normen zijn, de neuzen dezelfde kant op staan en ieder elkaar vertrouwt en kritisch naar elkaar durft te zijn (ook naar de leiding). Effectief feedback geven en ontvangen is binnen de leidende coalitie van cruciaal belang. Net als een diversiteit in de groep op het gebied van competenties en teamrollen.
3. Ontwikkel met die coalitie een visie en strategie
Als de leidende coalitie eenmaal is gevormd, ontwikkelt deze groep een visie en een strategie. Beperk de ontwikkeling tot deze groep. In dit stadium is het nog niet nodig om alle stappen in het denkproces te delen met de overige medewerkers in de organisatie. Zorg dat de leidende coalitie het eens is over de richting.
4. Communiceer de verandervisie en strategie
Op het moment dat de leidende coalitie overeenstemming heeft bereikt over de visie en strategie worden deze gecommuniceerd met de andere betrokkenen in het bedrijf. Denk hierbij aan de bestuurders (RvC, RvT, directieteam), leidinggevenden, stafmedewerkers, uitvoerende medewerkers, personeelsvertegenwoordiging, ondernemingsraad en eventueel belangrijke leveranciers. Realiseer dat de manier van overbrengen van de boodschap net zo belangrijk is als de inhoud. Vorm en inhoud moeten naadloos aansluiten. Breng de visie en strategie helder en eenvoudig, bijvoorbeeld met behulp van metaforen, film, theater en vormen van storytelling. Humor laat beter beklijven, maar houd de kernboodschap wel altijd serieus.
5. Creëer draagvlak door empowerment
Dit is het moment waarop de andere medewerkers betrokken worden bij de realisatie van het veranderingsproces. Hiervoor bestaan veel mogelijkheden. Door projecten vast te stellen en medewerkers te vragen aan welke projecten ze willen meewerken. Maar ook door de medewerking per afdeling te organiseren. Welke manier je ook kiest, belangrijk is dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan een of andere activiteit om de verandering te realiseren. Zorg ook dat de leidinggevenden en de directie regelmatig vragen aan de medewerkers welke successen zij hebben geboekt en welke belemmeringen zij tegenkomen. Zo weten zij dat ze gehoord worden en kunnen eindverantwoordelijken de vinger aan de pols houden. Management ‘by walking around’ is in deze fase heel belangrijk. Ook training en opleidingen helpen in deze fase om medewerkers te motiveren en begrip te kweken.
6. Vier de successen
Als de eerste doelen zijn gerealiseerd, wordt dit uitvoerig gevierd met alle medewerkers. Dat kan eenvoudig door een kleine traktatie of uitbundig met een feest. Belangrijk is dat iedereen de gelegenheid krijgt mee te vieren. Successen zijn het bewijs dat het veranderingsproces op het goede spoor zit.
7. Consolideer de successen en creëer meer verandering
Na de eerste successen is het belangrijk door te gaan met het realiseren van nieuwe successen. Vaak komt het oude gedrag toch terug na de eerste successen. Bijvoorbeeld omdat de ene afdeling langzamer beweegt dan de andere en er daardoor een hapering ontstaat in de hernieuwde samenwerking. Er ontstaat dan een neiging om het bijltje er maar bij neer te gooien. De beste oplossing is om de successen te blijven vieren en de knelpunten te analyseren en op te lossen. Hier ligt een belangrijke rol voor de leidende coalitie waarbij geduld, duidelijkheid en consistent gedrag onontbeerlijk zijn.
8. Veranker de verandering in je cultuur
De verandering is pas verankerd als die terug komt in gedrag met gedeelde waarden en normen. Dit is een lastig proces dat pas start na afloop van de vorige fasen en dat steeds gemonitord moet worden. Het kan wel 3 tot 5 jaar duren voordat een verandering helemaal is verankerd. Dus houd gedurende een aantal jaren de vinger aan de pols. Het helpt als de verankering ook in de organisatiestructuur, de bedrijfsprocessen, functiebeschrijving-, functiewaardering, beoordelingssystematiek etc. terug te vinden is. Ook is het belangrijk dat externe uitingen zoals huisstijl, visitekaartjes, website, folders en sociale media laten zien waar de onderneming nu voor staat. Externe communicatie stimuleert medewerkers ook het gewenste nieuwe gedrag te laten zien.
Veel succes met de verandering in uw bedrijf!